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Mercredi 23 novembre 2016 | colloque agrofinance

Développement à l’international : de l’importance de connaître son marché cible


L’un des dénominateurs communs aux entreprises de l’agroalimentaire qui réussissent est bien souvent la présence à l’international. Cependant, pour que l’implantation à l’étranger soit couronnée de succès, une connaissance parfaite des caractéristiques du marché visé et la mise en œuvre d’une stratégie bâtie spécifiquement pour ce marché sont indispensables. Tel était, en substance, le message que les intervenants invités au colloque Agrofinance le 22 novembre, ont voulu faire passer à leur auditoire.


« Quand on voit la pression qui pèse sur les entreprises agroalimentaires, la question n’est pas de savoir s’il faut s’internationaliser, mais comment s’internationaliser ? ». En ouverture du colloque Agrofinance, Philippe Jaegy, vice-président de la société de conseil Efeso Consulting mettait fin à tout doute potentiel quant à l’opportunité de s’implanter sur les marchés étrangers. L’avis était unanime chez les intervenants de cette douzième édition du colloque organisé par Agra Alimentation qui s’est tenue le 22 novembre : le développement international est impératif pour les entreprises du secteur agroalimentaire. « Il y a une corrélation entre taux d’exportation et réussite des entreprises », a observé Laurent Bennet, directeur de l’agriculture, de l’agroalimentaire et des marchés spécialisés au Crédit Agricole. « L’exportation est une stratégie payante, un vrai relais de croissance », a-t-il affirmé. Chez Ardian France, société privée d’investissement, le potentiel international des entreprises est un critère important. « Avant d’investir, nous devons savoir si l’entreprise peut mener une politique de croissance et devenir un leader européen ou mondial », a témoigné Dominique Gaillard, président du directoire. « Nous allons chercher la croissance là où elle est : souvent à l’export ou au grand export », a-t-il insisté. Pour autant, on ne se lance pas sur les marchés internationaux, sans préparation et surtout, sans stratégie bien ficelée. En témoignent les invités du colloque Agrofinance.

Adapter sa stratégie aux spécificités du marché

En fonction de l’écosystème du marché visé, explique Philippe Jaegy, plusieurs « stratégies gagnantes » peuvent être engagées. « Le consumer sniping » par exemple, qui consiste à s’appuyer sur un ciblage pointu. Pour le vice-président d’Efeso Consulting, ce procédé revêt un intérêt tout particulier pour les PME qui souhaitent « tirer leur épingle du jeu avec des moyens limités ». Parmi les success stories, celle de Pernod Absinthe, qui n’a pas ciblé les Etats-Unis dans leur ensemble, mais les grandes métropoles (Chicago, New-York, Los Angeles, San Francisco) et une population spécifique : les jeunes de 25 à 35 ans. Même stratégie, même réussite chez Campari, lorsque le groupe rachète Aperol et met en place une « stratégie marketing internationale ciblée », surfant sur le succès du cocktail Spritz.

Autre stratégie pertinente, « la maîtrise des routes to market », utilisée par Nestlé en Chine. L’entreprise, qui souffrait sur ce marché de lacunes en matière de circuits de distribution, a conclu un contrat avec la place de e-commerce Alibaba. Une politique intelligente sur un marché où le e-commerce alimentaire est en plein essor. « Les ventes en ligne en Chine devraient surpasser celles de l’Europe et des USA combinées en 2018, et 40% des cyberconsommateurs chinois ont déjà acheté des produits alimentaires sur le web », affirme Philippe Jaegy. Chez Bimbo, leader mondial de la boulangerie industrielle, c’est une technique plus sommaire qui a été choisie pour distribuer les produits sur le marché chinois : le tricycle ! Surprenant mais efficace, car adapté à la structure locale : les tricycles livrent directement les mom-and-pop stores (petites entreprises familiales) dans les zones urbaines.

Philippe Jaegy parle également de la « coopétition ». « Ce n’est pas parce qu’on est concurrent que l’on a pas d’intérêts communs », affirme-t-il, citant en exemple Mars et United Biscuits qui ont créé un « pool logistique » pour distribuer leurs produits en minimisant les coûts. Didier Lincet, président de la fromagerie Lincet, venu témoigner à l’occasion du colloque, a fait part de son adhésion à cette stratégie. En 2009, il crée, avec quatre autres entreprises spécialisées dans le fromage, un GIE qui embauche un commercial franco-américain. Ensemble, les cinq sociétés peuvent « arriver devant un client américain en lui proposant des opérations commerciales mettant en avant la diversité du fromage français ». « Depuis la création du GIE, la fromagerie Lincet a augmenté ses ventes de 50% aux Etats-Unis », déclare son président.

Répondre aux besoins alimentaires de la population locale

C’est la stratégie de « l’innovation frugale » qui s’est avérée payante pour Danone, lorsque le groupe a décidé de s’intéresser au Bangladesh. La marque a développé un produit parfaitement adapté à la population locale, peu fortunée et souffrant de carences alimentaires, essentiellement les enfants. Le Shokti+ est un yaourt « avec une forte valeur ajoutée nutritionnelle ». En 2010, Danone en vend 72000 par jour. En 2013, le chiffre d’affaires de l’opération a augmenté de 25% par an.

« Les gens qui réussissent à l’export sont ceux qui adaptent leurs produits », a confirmé Laurent Bennet, du Crédit Agricole, conforté dans son avis par le témoignage du directeur financier de Barilla, Giangaddo Prati. « Jusqu’aux années 2000, on se disait, on est italiens, on sait comment il faut faire des pâtes et des sauces. C’était une grosse erreur » a avoué le directeur financier du géant italien des pâtes. Car Barilla, qui produisait des pâtes à base de blé dur au Brésil, s’aperçoit que seules 3% des pâtes consommées au Brésil sont à base de blé dur… « Maintenant, on adapte nos recettes aux habitudes des consommateurs ». Chez Vinadeis, on fait de même avec le vin, a expliqué Bertrand Girard, directeur général de la société. « Le chardonnay consommé aux Etats-Unis n’est pas le même que celui que l’on consomme en France », affirmait-il, tandis que Jean Vandemoortele, président de la société belge de boulangerie industrielle qui porte son nom, renchérissait : « Un croissant est très différent en France, en Allemagne et en Italie ». La seule exception envisageable, qui autorise à ne pas modifier son offre, concerne l’exportation de produits de niche, haut de gamme, selon les industriels. Les vins de grands crus par exemple.

Travailler avec des locaux

Pour réussir à l’international, il faut connaitre les caractéristiques du marché visé et les goûts de la population. Pour ce faire, rien de mieux que de recruter des locaux, estiment les industriels. « Notre modèle préféré, c’est de recruter en local deux ou trois personnes qui vont aller labourer le marché », explique Laurent Weber, le p-.d.g. de Solina (société de service pour la fabrication de produits industriels agroalimentaires). « Si on veut rentrer au Brésil, il nous faut un Brésilien dans l’équipe », estime Giangaddo Prati. La politique de ressources humaines s’avère de fait essentielle, selon les industriels.

Chez Vandemoortele, on suit une stratégie « step by step », explique le président. Aux Etats-Unis par exemple, la société vient d’ouvrir un bureau commercial. Il s’agit d’un investissement sur l’humain, explique Jean Vandemoortele. Si tout se passe bien, l’entreprise investira dans une usine sur place ou pourra racheter une entreprise. Une méthode que la société belge a déjà utilisé avec succès en Pologne, où après le même parcours « step by step », elle a ouvert une usine « il y a deux mois », se félicite le président.

Dans un contexte de mondialisation, les marchés internationaux constituent sans nul doute une opportunité à saisir. Mais le succès n’est pas toujours immédiat. « Lorsqu’on rentre sur un nouveau marché, au début on fait des erreurs. Il ne faut pas se décourager », a affirmé Giangaddo Prati pour rassurer l’auditoire. La clé du succès selon Philippe Jaegy ? Mettre en œuvre « des stratégies spécialisées dans une stratégie globale ». « Celui qui réussit à l’international, c’est celui qui est le plus agile dans des contraintes de marché », a-t-il conclu.

Export : attention aux risques géopolitiques

Lorsqu’on fait le choix de l’exportation, « il faut intégrer les risques politiques et règlementaires », selon Didier Lincet. L’élection de Donald Trump inquiète quelque peu les intervenants du colloque Agrofinance. Chez Barilla, explique Giangaddo Prati, le danger concerne l’usine de la marque implantée aux Etats-Unis, qui commerce avec le Mexique et le Canada. La fromagerie Lincet, s’interroge également sur le Brexit et craint une sortie du Royaume Uni de l’Union européenne « sans accords bilatéraux ». L’industriel du fromage reste cependant serein car il exporte dans une soixantaine de pays. « On ne maîtrise pas les risques politiques, mais il faut gérer la répartition du risque. Tout comme on ne doit pas être dépendant d’un seul client, il ne faut pas dépendre non plus d’un seul pays », conseille-t-il.

Développement international : sur quels marchés miser ?

« On n’a jamais tant exporté », a affirmé Christophe Monnier, chef du département Agrotech de Business France. Et pourtant, la place de la France dans le classement des exportateurs mondiaux ne cesse de se dégrader. Même s’« il est très difficile de faire des prévisions, car les marchés bougent vite », Christophe Monnier estime que l’observation des tendances récentes permet d’identifier des pays cibles où l’implantation peut s’avérer opportune pour les entreprises agroalimentaires. L’Europe reste un gros client, et notamment les pays voisins : l’Allemagne, la Belgique, le Royaume-Uni, l’Italie et l’Espagne.

Cependant, les marchés de la « vieille Europe » sont matures, et de fait, moins dynamiques que d’autres qui émergent. Les « challengers » européens tels que les pays nordiques ou les pays de l’Europe centrale sont de « vrais vecteurs de croissance pour l’exportation française ». Parmi les pays tiers, Christophe Monnier cite les Etats-Unis, qui « vont devenir notre premier excédent à l’exportation l’année prochaine », le Japon où la part de consommation de produits français par habitant est la plus élevée, le Viet Nam, « un marché en pleine expansion », le Mexique qui « s’ouvre au marché français » ou encore la Côte d’Ivoire, où les produits de boulangerie français sont « très prisés ».

Geoffroy Roux de Bézieux préconise « la maîtrise de la chaîne de valeur »

« Je suis entré dans l’agroalimentaire un peu par effraction », a plaisanté Geoffroy Roux de Bézieux, vice-président délégué du Medef et désormais investisseur dans l’huile d’olive « haut de gamme », invité à conclure le colloque Agrofinance. Le spécialiste des télécoms a racheté la société Oliviers & Co auprès de son fondateur Olivier Baussan (également fondateur de l'Occitane et propriétaire des Calissons du Roy René) en février dernier. « J’avais trois critères de sélection », a expliqué Geoffroy Roux de Bézieux : « Me positionner sur un produit qui pouvait tirer un avantage compétitif de son implantation sur le territoire français, ou méditerranéen, me mettre à l’abri de Google et me mettre à l’abri d’Amazon ». Ce dernier est convaincu que « la maîtrise de la chaîne de valeur, de la production au consommateur final » est un atout pour réussir. « Je voulais un modèle non ubérisable », explique-t-il. C’est, estime Geoffroy Roux de Bézieux, une garantie pour ne pas perdre le positionnement « haut de gamme » de ses produits qu’il veut défendre. Il envisage d’ailleurs déjà d’investir à nouveau dans l’agroalimentaire, « sur du sucré » cette fois.

Bérengère Bosi



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