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Mercredi 13 décembre 2017 | interview

Jean-Louis Roy, DAF de Fleury Michon : « Si des opportunités d’acquisition se présentaient, nous les saisirions »


Jean Louis Roy, directeur administratif et financier de Fleury Michon, et David Garbous, le directeur marketing stratégique, reviennent en détail sur les perspectives de résultats du groupe, à l’horizon 2019 après un premier semestre 2017 difficile. Fleury Michon est pris en étau entre la hausse des matières premières et la guerre des prix entre les distributeurs. Après plusieurs années difficiles, les dirigeants ont bon espoir d’obtenir une hausse de 2 à 3 % dans les box des négociations qui viennent de démarrer. Attachés à une filière porcine française forte, ces derniers donnent des pistes pour son renforcement. Ils expliquent aussi pourquoi et comment Fleury Michon compte se développer dans les protéines végétales, et étudie également d’autres façons d’être présent dans la distribution. Faiblement endetté, le groupe est également attentif aux opportunités de croissance externe qui pourraient se présenter sur ses segments d’activité. Une volonté qui devrait ainsi lui permettre de conforter sa stratégie de développement vers une alimentation plus saine, en ligne avec les attentes des consommateurs.


Confirmez-vous vos perspectives de redressement de la marge opérationnelle courante au second semestre de l’exercice en cours, comme vous l’aviez annoncé fin août, lors de la publication des résultats du premier semestre (lire tableau ci-contre) ?

Jean-Louis Roy : Oui en effet. Lors du deuxième semestre, nous nous attendons à une évolution favorable de la marge opérationnelle courante, après trois semestres consécutifs de baisse, et en octobre lors de la publication de notre chiffre d’affaires au 3e trimestre, nous avons maintenu la perspective annoncée fin août. Nous avons toujours pour objectif de retrouver nos niveaux historiques de marge opérationnelle courante, qui sur la base d’une moyenne des trois dernières années se situe un peu au-dessous de 5 %, au plus tard dans les deux ans, c’est-à-dire pour l’exercice 2019. Mais déjà en 2018, nous visons une amélioration sensible de notre marge.

Comment un groupe comme Fleury Michon en est-t-il arrivé là ?

J.-L.R. : Et bien, sans trop remonter dans l’histoire, le groupe datant de 1905, il se trouve qu’en 2015 il s’est passé deux choses importantes, avec d’une part le regroupement des centrales d’achat et d’autre part la crise du porc. À l’époque, l’évolution des conditions commerciales auprès des distributeurs s’est accompagnée d’un développement important de notre activité. Et il se trouve que fin 2014-début 2015, nous étions dans un contexte matières premières plutôt favorable. Nous avions donc toutes les raisons de penser que le "deal" n’était pas mauvais.

Or, à l’été 2015 survient la crise du porc. Une crise qui n’était ni la première, ni sans doute la dernière. Les pouvoirs publics prennent les choses en main et tout ça débouche au final, sur une fixation du prix du porc à 1,40 €.

Fleury Michon a adhéré à la démarche parce que nous sommes attachés à une filière agroalimentaire forte, et là en l’occurrence à une filière porcine française forte. Nous avons joué le jeu, c’est-à-dire que nous achetions le jambon sur la base d’un prix du porc à 1,40 € et que nous en achetions plus en France, qu’ailleurs. Les distributeurs ont eux aussi manifesté leur intention d’accompagner cette démarche. Mais lorsque Fleury Michon a ensuite présenté ses tarifs aux distributeurs, nous n’avons pas obtenu les hausses nécessaires.

Et ensuite, chose assez rare, pendant plus de deux ans nous sommes entrés dans une tendance haussière du prix des matières premières, et dans le même temps, nous passions très peu de hausses auprès de la grande distribution. Du coup, qui dit négociations commerciales tendues, dit aussi moins d’innovation qui rentrent dans les linéraires et vu le niveau des matières premières, moins de promotions. Autant d’éléments qui expliquent nos mauvais résultats du premier semestre.

Mais vous avez donc bon espoir que les choses s’arrangent ?

J.-L.R. : Cet été nous avons passé un tarif à la hausse sur le jambon de porc. Une hausse qui n’est certes pas à la hauteur de ce que nous souhaitions dans le sens où elle ne compense pas toutes les hausses de matières premières, mais c’est déjà bien. Et puis, nous équilibrons nos approvisionnements, même s’ils sont toujours majoritairement français, vers d’autres bassins de production à des prix plus intéressants, mais répondant pour une même qualité, au même cahier des charges. Globalement, notre "sourcing" varie entre 70 et 50 % en France.

Où en est aujourd’hui la filière porcine française et quels sont vos rapports avec les producteurs ?

J.-L.R. : Il faut savoir que sur le marché du jambon blanc en France nous sommes structurellement déficitaires de l’ordre de 20 %, parce que nous sommes surconsommateurs de jambon. Et sur les 80 % de porc français, la moitié ne correspond pas au cahier des charges de Fleury Michon. Nous sommes donc limités dans nos approvisionnements. En clair, nous avons une demande du consommateur, un besoin particulier en matières premières, mais pas suffisamment d’éleveurs en France répondant à nos critères. Il y a encore beaucoup de choses à faire pour que la filière porcine française évolue afin de répondre à la demande.

Comment expliquez-vous ce déséquilibre entre l’offre et la demande ?

J.-L.R. : Je n’ai pas tous les éléments en main, mais il est vrai que pour certains éleveurs, la perspective du changement est un frein, et pour d’autres il peut aussi exister des problèmes de plus-values entre le producteur et l’abatteur. Fleury Michon paye bien la matière première noble du jambon, mais n’achète pas tout. Est-ce que le reste de la carcasse est bien rémunéré ? Je ne sais pas.

Et faute de réponse à nos attentes en France, nous sommes allés chercher ailleurs, et notamment Espagne, où nous avons créé une filière avec un cahier des charges strict. Comme nous disons souvent : nous sommes pour une filière porcine forte, mais ça n’est pas le passeport du porc qui fait sa qualité. Nous avons été le premier à marquer l’origine de la matière première d’un de nos trois bassins d’approvisionnement, France, Espagne et parfois Europe, sur tous nos produits.

Pensez-vous que vos préoccupations sur l’état de la filière porcine en France ont été entendues dans le cadre des États généraux de l’alimentation (EGA) ?

J.-L.R. : Compte tenu des positions de Fleury Michon, leader sur le marché du jambon sous vide, notre voix est entendue. Nous avons des exigences fortes et il est certain que la filière française doit se transformer. Nous avons fait remonter tous ces aspects-là. Je pense qu’il y a une prise de conscience aussi bien dans le conventionnel que dans le bio. Le temps de la conversion est une vraie problématique. Nous avons des besoins et il existe des producteurs prêts à évoluer, mais il faut le temps.

Les pouvoirs publics ont manifesté leur attention sur le sujet. Et nous essayons d’œuvrer pour qu’effectivement tous les acteurs se rencontrent, parce que si des éleveurs sont prêts, il faut aussi trouver des financeurs. Il est certain qu’un banquier sera plus à même de financer un dossier s’il sait qu’au bout de trois ans un industriel sera là pour acheter la matière première. Il est certain que Fleury Michon a envie d’avancer sur ce dossier de l’approvisionnement.

Les négociations commerciales viennent de démarrer. Pensez-vous réussir à obtenir de nouvelles hausses auprès des distributeurs ?

J.-L.R. : Cette année, nous pouvons espérer une hausse de 2/3 %. Avec 2 % de hausse, nous obtiendrions 12 millions d’euros, pas de quoi compenser le prix des matières premières, mais de quoi nous aider. Il est certain qu’on ne parle pas d’une hausse de 10 %…

Habitué à des prix toujours plus bas, pensez-vous que le consommateur soit prêt à accepter des hausses de prix en grande distribution ?

J.-L.R. : En effet, nous sommes dans un monde où l’on pense que plus rien n’a de prix. Il faut que le consommateur accepte de mettre plus de valeur dans son alimentation, qui contribue directement à son bien-être et sa santé.

David Garbous : Quand on observe les comportements des consommateurs dans les rayons, c’est déjà ce qu’ils ont commencé à faire. Dans les gammes Fleury Michon, les produits à la plus forte croissance sont ceux qui portent le label rouge, avec moins de sel et bleu blanc cœur. Si le consommateur cherchait toujours le prix plus bas, les MDD et les premiers prix afficheraient les meilleures ventes, et ça n’est pas le cas. Donc, c’est bien la preuve que quelque chose est en route. Si tant est qu’il y a de la valeur ajoutée dans le produit, le consommateur est prêt à mettre le prix. Il existe donc des opportunités de croissance et de valeur. Il faut sortir d’un schéma qui s’est construit autour de la guerre des prix, qui fait croire que plus le prix sera faible plus tout le monde achètera, ce qui est faux et qui paupérise un peu tout le monde.

Et quel sera le rôle des distributeurs dans cette évolution sur le prix ?

J.-L.R. : Je pense que c’est aux industriels de déplacer le débat sur le prix et aux distributeurs d’accepter d’aller au bout de la démarche, concernant notamment le seuil de revente à perte… Les distributeurs ont des niveaux de marges sur la charcuterie/traiteur parmi les meilleurs du rayon frais qui leur permet de jouer sur d’autres produits.

DG : Il faut aussi que les distributeurs acceptent de faire une sélection dans leurs rayons en réduisant les linéaires. Et simplifier l’offre vaut aussi pour les industriels. Cette surabondance de l’offre qui devient de plus en plus compliquée pour le consommateur, s’est construite autour de la problématique de la guerre des prix. Les distributeurs ont été contents que les industriels leur apportent des références complémentaires, qui leur permettaient de faire de la péréquation de marge par rapport au produit bataillé.

En moyenne dans un hyper-marché, il existe 200 références de jambon. Une profusion qui a fait le succès des années passées et qu’il n’est pas simple aujourd’hui de diminuer. Et pourtant il faut aller vers des axes beaucoup plus forts et répondant mieux aux attentes des consommateurs.

Qu’attendez-vous de votre Plan Renaissance et en quoi consiste-t-il ?

J.-L.R. : Ce plan décidé au printemps dernier englobe plusieurs volets, tels que les tarifs, l’offre, l’optimisation des achats, les accords sociaux et la réduction des frais généraux notamment. Une fois que tous ces volets auront été mis en œuvre, l’objectif porte sur un peu plus de 40 M€. Sur une année pleine, nous sommes déjà à plus de 25 M€, l’idée étant de mener rapidement ce plan à bien afin qu’il soit totalement déployé fin 2018 et donc en cohérence avec notre objectif de retrouver un niveau de marge plus en rapport avec ceux que nous connaissions.

À quoi utiliserez-vous ses gains sur les coûts ?

DG : Cela nous permettra de retrouver de la marge de manœuvre en termes d’innovation, mais aussi d’expliquer aux consommateurs, dans un univers de la charcuterie où tous les produits se ressemblent, quels sont les choix de Fleury Michon et ce qui anime le groupe.

J.-L.R. : Nous avons d’ailleurs décidé d’augmenter nos budgets de communication. En fait, il s’agit de favoriser la communication produit, au détriment de certains mécanismes promotionnels. Nous pensons que ce n’est pas le bon de réduction qui doit faire vendre le produit, mais bien ce qu’il représente. Le budget qui était tombé à 3 millions d’euros brut en 2016 est remonté à 16 millions en 2017. Nous devrions vraisemblablement augmenter la voilure en 2018 pour expliquer comment nous fabriquons nos produits.

DG : Nous l’avons vu avec nos gammes sans OGM et sans antibiotique. En moins de deux ans, elles ont trouvé une taille de clientèle supérieure à celle du bio, qui montre que les gens ont été intéressés par la promesse. Et cela crée un cercle vertueux puisque nous avons démarré cette démarche avec 21 éleveurs, ils seront 51 à la fin de l’année. Dès lors que le produit est connu, identifié et que le consommateur le trouve facilement, ça marche.

Fleury Michon est déjà présent sur le végétal. Comptez-vous continuer à développer cette diversification ? Et comment ?

DG : Nous avons une approche qui n’est pas forcément celle retenue par nos concurrents et c’est tant mieux. Nous sommes convaincus que remplacer les protéines de viande par des protéines végétales pour donner l’illusion de manger de la viande correspond à une période de transition. Le potentiel est estimé à 15 M€ sur un marché du traiteur qui pèse 5 Mrd€, et même s’il atteint rapidement 150 millions d’euros, ça reste un micro- marché.

À notre sens, manger végétal, c’est bien plus riche que ça, c’est une nouvelle culture culinaire. Quand Joël Robuchon, avec qui travaille Fleury Michon depuis 30 ans, parle végétal il parle renaissance culinaire. Nous avons commencé à développer des plats cuisinés végétaux, inspirés de la cuisine asiatique et africaine et nous allons continuer sur ce type de recette. C’est là-dessus que nous voulons travailler.

Et ça n’est pas contradictoire pour un spécialiste de la charcuterie que de vouloir se lancer dans le végétal ?

J.-L.R. : Nous sommes bien un spécialiste de la charcuterie, les chiffres et l’histoire le montrent en effet. Mais en même temps je pense que depuis 20 ou 30 ans, notre plus grande spécialité c’est la cuisine, parce qu’un jambon se cuisine, des plats traiteurs se cuisinent. Aujourd’hui, il faut nous voir plutôt comme un cuisinier, que comme un charcutier.

DG : Et puis le consommateur ne se pose pas la question de la légitimité, mais plutôt du savoir-faire. Nous souhaitons développer cette gamme végétale via des solutions traiteurs, avec une vision de repas et non de substitutions et fondamentalement, avec une notion de plaisir.

Fleury Michon est une société familiale côté à la Bourse de Paris depuis 2000. Rien de nouveau de ce côté-là ?

J.-L.R. : La famille * est toujours majoritaire avec une soixantaine de pourcent et les salariés détiennent 7 %. En 2013, nous avons décidé un plan d’attribution d’actions gratuites qui s’est débloqué en mars 2017. Nous renouvelons l’opération pour tous les nouveaux salariés, ayant au moins six mois d’ancienneté dans l’entreprise. L’entreprise s’étant bien développée ces dernières années, notre souhait était que les salariés profitent aussi du fruit de leur travail par ce biais-là.

Bien que le groupe ne se soit pas développé comme ça ces dernières années, prévoyez-vous de réaliser une opération de croissance externe ?

J.-L.R. : C’est vrai que Fleury Michon s’est surtout construit par croissance interne, mais aujourd’hui compte tenu de nos axes de développement sur la santé, le végétal, le bio, le snacking, mais aussi dans les services, si des opportunités d’acquisition se présentaient, nous les saisirions. On peut même dire que nous sommes à l’affût.

Les cibles vont de la start-up à une entreprise de taille plus significative de plusieurs dizaines de millions d’euros, avec dans tous les cas un intérêt pour le marché français. L’important est qu’elle soit positionnée sur le "manger mieux", avec un savoir-faire qui serve la stratégie du groupe, ou que nous y voyons un potentiel et des axes d’amélioration pour aller plus loin dans notre stratégie du "manger mieux". Et nous ne sommes pas opposés à racheter une entreprise à redresser, à condition que le potentiel de développement existe.

Financièrement, de quelle marge de manœuvre dispose Fleury Michon ?

J.-L.R. : Le groupe est globalement peu endetté, puisque sa dette nette représente 1 fois l’EBE. Nous pourrions réaliser une acquisition soit sur la base d’un endettement classique, soit en faisant appel au marché financier. Nous ne prévoyons pas aujourd’hui d’augmentation de capital, mais la question pourrait se poser si nous devions financer un projet important.

depuis 2008, Grégoire Gonnord représente la cinquième génération à la tête de l’entreprise vendéenne.

 

Propos recueillis par Perrine Delfortrie



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